Resumo executivo
Cada fábrica planejava a própria produção, sem acompanhamento das demais áreas, e faltavam produtos acabados para as vendas internas e as exportações. Estruturei um PCP corporativo, com um programa mestre único para as nove unidades, sequenciamento acordado com o comercial e planejadores dedicados a cada fábrica. Os gargalos ficaram visíveis, as trocas inesperadas diminuíram e o PCP passou a agregar valor às operações.
Problema e contexto
O planejamento era feito fábrica por fábrica. Cada área tinha uma expectativa legítima, mas conflitante com as outras:
- Comercial: a maior variedade possível de produtos disponível assim que o pedido entrasse na carteira;
- Marketing: embalagens atualizadas de acordo com a evolução do mercado;
- Produção: grandes volumes, com poucos set-ups, para ganhar eficiência e reduzir perdas.
Sem um fórum comum, esses conflitos apareciam como falta de produto acabado, prejudicando as vendas no mercado interno e externo.
Objetivo
Tornar o PCP corporativo, conciliando as necessidades de comercial, marketing e produção para atender os pedidos com menor custo de operação.
Minha responsabilidade
Como supervisor de PCP e PCM, estruturei o PCP corporativo e conduzi o alinhamento entre as áreas.
Solução implementada
- Escuta das áreas: mapeei as necessidades de comercial, marketing e produção.
- Reuniões frequentes: as áreas passaram a construir juntas uma previsão de vendas mais confiável e a definir metas para os mercados interno e externo.
- Programa mestre único: criei um programa mestre de produção que detalhava os volumes das nove unidades fabris, o que revelou os gargalos e permitiu analisar investimentos.
- Sequenciamento acordado: o sequenciamento, alinhado com o comercial, passou a ser conhecido por todos, reduzindo as trocas inesperadas e a perda de volume.
- Set-ups planejados: como se sabia exatamente quando haveria troca na linha, as perdas do processo diminuíram.
- Planejador por fábrica: cada unidade passou a ter um planejador dedicado, com acompanhamento direto no chão de fábrica.
- Mão de obra compartilhada: linhas que cumpriam a meta antes do prazo passaram a liberar pessoal para apoiar outras unidades, aumentando a produtividade e a polivalência das equipes.
Resultado
| Aspecto | Antes | Depois |
|---|---|---|
| Planejamento | Isolado em cada fábrica | Programa mestre único para nove unidades |
| Gargalos | Pouco visíveis | Identificados, com base para analisar investimentos |
| Trocas de produção | Inesperadas | Sequenciamento conhecido e acordado |
No mesmo período, a eficiência da produção cresceu 10%, associada ao abastecimento de materiais no momento certo (realização registrada à parte).
Sustentação
As reuniões periódicas entre as áreas e os planejadores dedicados a cada fábrica mantiveram o processo em funcionamento.